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公司財務(wù)挑戰(zhàn)
作者：佚名 日期：2002-5-22 字體：[大] [中] [小]
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大衛(wèi)·格拉斯曼 華彬
----驚企業(yè)界的安然丑聞雖然發(fā)生在美國，卻有著全球性影響，至少，監(jiān)管機(jī)構(gòu)和投資者對公司披露的會計資料的信任度有所降低。在這種情況下，聰明的公司應(yīng)該主動采用更穩(wěn)健的會計政策和處理方法，以贏得投資者的信任。
----當(dāng)然，財務(wù)變革并不僅僅是為了回應(yīng)投資者日益提高的對真實(shí)信息披露的需求。企業(yè)本身應(yīng)該準(zhǔn)確追蹤財務(wù)信息，不但要報告結(jié)果，還要用以指導(dǎo)資源配置戰(zhàn)略和風(fēng)險管理。為了使管理者迅速反應(yīng)市場變化，企業(yè)需要大范圍傳播財務(wù)信息，并使用新的分析工具來衡量經(jīng)濟(jì)業(yè)績，評估不同的戰(zhàn)略方案。同時，財務(wù)管理人員必須與經(jīng)營管理人員緊密合作以制訂可行的經(jīng)營計劃，綜合考量風(fēng)險和回報。尤為重要的是，企業(yè)文化要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造長期的、可持續(xù)的價值。
----財務(wù)功能：角色和職責(zé)
----財務(wù)的職能是多樣化的，一方面涉及到公司的增長，另一方面可延伸到公司經(jīng)營的各個部分。概括來說，財務(wù)的職能可以分成三大類：
----第一，衡量和監(jiān)控財務(wù)結(jié)果，包括傳統(tǒng)的會計職能。上市公司要遵從公開披露要求，同時還要為公司管理者及時提供信息以監(jiān)控、管理公司業(yè)績。
----第二，計劃制訂和決策支持，涉及到財務(wù)分析，即分析從公司信息系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)并得出重要結(jié)論。對財務(wù)管理人員而言，最困難的挑戰(zhàn)之一是與業(yè)務(wù)部門的管理人員取得一致，畢竟業(yè)務(wù)管理人員對財務(wù)了解不多，經(jīng)常對財務(wù)管理人員持懷疑態(tài)度。財務(wù)管理人員要成為業(yè)務(wù)運(yùn)作的有力支持者，必須真正取得業(yè)務(wù)管理人員的信任。
----第三，制定、實(shí)施創(chuàng)新性的經(jīng)營和財務(wù)結(jié)構(gòu)。比如，增加或改變業(yè)務(wù)組合；積極管理資本結(jié)構(gòu)；剝離或外包企業(yè)沒有獨(dú)特競爭力的業(yè)務(wù)等。
----綜上所述，財務(wù)挑戰(zhàn)適用于上市、非上市公司以及國有企業(yè)。進(jìn)一步來說，因?yàn)樨攧?wù)挑戰(zhàn)最終是關(guān)于如何管理有限的資源，財務(wù)挑戰(zhàn)與各行業(yè)都息息相關(guān)。
----衡量、監(jiān)控財務(wù)結(jié)果
----財務(wù)人員的第一要務(wù)是向外界用戶和內(nèi)部管理者報告財務(wù)結(jié)果。很多公司的財務(wù)與會計相關(guān)聯(lián)，而會計處理方法卻鮮為業(yè)外人士理解。在一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)中，財務(wù)的職責(zé)遠(yuǎn)甚于此，財務(wù)已經(jīng)融入公司重要的決策和業(yè)務(wù)流程中。但無論如何，財務(wù)還是要遵從披露的規(guī)范要求以保持投資者的信心。安然丑聞顯示，如果一個公司在披露信息和保持投資者信心方面失職，其余的都無從談起。
----安然事件后，執(zhí)行并加強(qiáng)會計核算和報表管理成為企業(yè)的首要任務(wù)。內(nèi)部審計人員應(yīng)被賦予檢查、質(zhì)疑公司會計政策的權(quán)利，就有問題的業(yè)務(wù)流程提出預(yù)警；他們直接向董事會匯報，更有可能提出獨(dú)立意見。但由于內(nèi)部審計人員要從公司領(lǐng)取工資，他們不能代替外部審計。
----業(yè)績考核并非單純地遵從會計操作，還應(yīng)該包括對信息的跟蹤和組織，并分析公司哪些方面運(yùn)營良好，哪些方面需要改進(jìn)。很多國有企業(yè)過去沒有壓力去注重利潤，缺乏一個良好的信息系統(tǒng)。例如，有一家國內(nèi)公司采用了標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，并且在跟蹤各個生產(chǎn)步驟的成本方面相當(dāng)準(zhǔn)確，但該公司沒有收集分析產(chǎn)品盈利性所必須的數(shù)據(jù)資料。結(jié)果，銷售部門不能合理地為產(chǎn)品定價，也不知道營銷活動中該重點(diǎn)推廣哪種產(chǎn)品。
----中國企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生巨大的變化，更新信息系統(tǒng)的迫切性也在不斷增加。但更重要的是，還需要辨別出哪些數(shù)據(jù)必須收集，以及跟蹤的信息如何加以應(yīng)用。相當(dāng)多上市公司只注重利潤，從數(shù)字上關(guān)注收入和費(fèi)用信息，卻不知道其資產(chǎn)應(yīng)用在何處，以及如何被應(yīng)用。這個現(xiàn)象值得警惕。因?yàn)橥度氲馁Y產(chǎn)對投資者以及整個經(jīng)濟(jì)而言，都有實(shí)在的成本。很多公司堅信自己在賺錢，因?yàn)闀嬂麧櫈檎５@并不夠，損益表上的利潤必須足夠高，足以彌補(bǔ)資產(chǎn)負(fù)債表上的資本成本——我們稱之為經(jīng)濟(jì)增加值 (EVA，參見本刊2001年第22期《善用EVA》一文)。正如管理大師彼得·德魯克所言：“除非你已賺取資本成本部分，否則沒有利潤可言。”
----經(jīng)濟(jì)增加值是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括所有資產(chǎn)使用成本后的經(jīng)濟(jì)利潤。這些資產(chǎn)包括營運(yùn)資產(chǎn)，例如應(yīng)收賬款和存貨；長期資產(chǎn)，如廠房、機(jī)器設(shè)備、汽車等；還包括無形資產(chǎn)，如商標(biāo)、專利、特許使用權(quán)等。從經(jīng)濟(jì)角度來看，許多公司會計利潤為正，并且會計利潤在逐年增長，但這些公司實(shí)際上在虧損。
----對安然財務(wù)報告的詳細(xì)分析顯示，會計利潤和經(jīng)濟(jì)利潤的差別非常之大（如下圖所示）。
----雖然在20世紀(jì)90年代后期，安然的凈收益和每股收益都呈上升趨勢，但EVA卻在急劇下降 (值得注意的是，這些結(jié)論是在2001年底報表修正之前得出的)。在競爭日益激烈、利潤率日益下降的情況下，安然的管理層為了達(dá)到增長目標(biāo)投入了過多的資本。比較安然的會計利潤和經(jīng)濟(jì)利潤意義重大: 經(jīng)濟(jì)增加值在災(zāi)難到來之前已提出警告！
----所以，一個先進(jìn)的管理系統(tǒng)應(yīng)跟蹤公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)使用狀況，使管理者能夠核算資產(chǎn)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)利潤率。一般月度報告將有助于為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供反饋，也有利于他們修訂計劃，使企業(yè)更為成功。在正確的時間向正確的人員匯報正確的信息，這是抓住機(jī)會、合理利用經(jīng)濟(jì)資源、吸引投資者的關(guān)鍵。
----計劃制訂和決策支持
----財務(wù)部門的一個主要功能在于為公司戰(zhàn)略制訂、決策選擇和資源分配提供支持。計劃制訂過程應(yīng)保證目標(biāo)業(yè)績既是可行的，又與公司價值最大化目標(biāo)相一致。在大多數(shù)公司里，目標(biāo)業(yè)績的確定與預(yù)算相關(guān)聯(lián)，預(yù)算又與獎金的確定相關(guān)聯(lián)。最終導(dǎo)致經(jīng)理層不得不為了降低目標(biāo)業(yè)績與企業(yè)決策層（如董事會）不斷談判，以爭取得到業(yè)績獎金。
----哈佛商學(xué)院教授邁克爾·金森 (Michael Jensen) 指出：“傳統(tǒng)的預(yù)算過程浪費(fèi)時間，歪曲決策，并把誠實(shí)的管理者變成詭計多端的人……談判游戲的代價、扭曲的信息和誤導(dǎo)的決策侵蝕企業(yè)的價值。例如，僅僅為了達(dá)到能獲得獎金的業(yè)績水平而大幅提高價格，這種行為會使企業(yè)銷售額減少，市場份額縮小，從而會損害企業(yè)的長期競爭地位。”（參見《哈佛商業(yè)評論》2001年11月，《公司預(yù)算制度已支離破碎——讓我們來修修》一文）。
----財務(wù)部門應(yīng)該改革預(yù)算方法，以更好地評價業(yè)務(wù)的發(fā)展前景和反映企業(yè)的問題所在，并引導(dǎo)員工共同討論得出不同的戰(zhàn)略方案，以更好地應(yīng)對公司面臨的挑戰(zhàn)。預(yù)算的改革始于預(yù)算目標(biāo)與公司激勵水平的脫鉤。
----與此相關(guān)的一個問題是，公司應(yīng)為資本預(yù)算過程設(shè)立一個標(biāo)準(zhǔn)，以便所有業(yè)務(wù)部門的資本預(yù)算口徑一致，從而有利于公司總部決定如何使用有限資金。有些公司雖然有著比較完善的資本預(yù)算過程，但經(jīng)常只是形式上的資本控制手段，而不能成為嚴(yán)格遵循的制度約束。有位總經(jīng)理說：“我領(lǐng)導(dǎo)這家公司10年中，從未批準(zhǔn)過回報率低于20%的項(xiàng)目。為什么我們公司的投資回報率卻只有10%？”原來，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理知道沒人會真正地對項(xiàng)目成果加以考核，便經(jīng)常夸大一項(xiàng)投資的前景，以說服公司高層提供資金。
----為了讓資本預(yù)算過程真正有意義，一旦項(xiàng)目啟動，業(yè)務(wù)經(jīng)理就應(yīng)對項(xiàng)目的回報率承擔(dān)責(zé)任。在這方面，EVA是個較好的工具，因?yàn)镋VA有“記憶”。一旦投入資本，資本就有使用成本，并且只要資本仍在使用，使用成本每年都很顯著。認(rèn)識到這一點(diǎn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理在申請項(xiàng)目時就會比較謹(jǐn)慎。各個業(yè)務(wù)部門會自覺遵守資本紀(jì)律，而不是由總部強(qiáng)制執(zhí)行。
----同樣，業(yè)務(wù)計劃也應(yīng)該旨在增加EVA，這樣能迫使管理人員審慎考慮他們用以拓展業(yè)務(wù)的資金需求量。而且，為保證價值創(chuàng)造成為新項(xiàng)目的中心目標(biāo)，激勵計劃的首要決定要素應(yīng)該是以EVA為基礎(chǔ)的目標(biāo)業(yè)績。
----財務(wù)應(yīng)該是這些關(guān)鍵管理制度——資本預(yù)算、業(yè)務(wù)計劃和激勵體制——的紐帶，將這些制度整合在一起的工具就是EVA。EVA可用來考核業(yè)績表現(xiàn)、評估項(xiàng)目可行性、設(shè)定目標(biāo)和決定獎金水平。其他一些財務(wù)的或非財務(wù)的考核方法盡管也很重要，但相對于EVA而言都是次要的。
----財務(wù)工作另一個重要的任務(wù)是加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門管理人員的聯(lián)系，如采購、制造、物流、銷售等部門。這些管理人員每天的決策對公司的經(jīng)濟(jì)利潤率和價值有著深遠(yuǎn)的影響，但是他們卻對財務(wù)知之甚少。例如，一個采購部經(jīng)理希望降低原材料的單位成本，便以大批量采購來獲得較大的價格折扣，但他忽視了公司在存貨方面大量投資帶來的負(fù)面效應(yīng)。類似地，一個銷售部經(jīng)理為了簽訂一份銷售合同而給予客戶較長的付款期限，卻忽視了公司因此將在應(yīng)收賬款方面加大投資。我們有一國內(nèi)客戶，它的一個分公司經(jīng)理在EVA概念幫助下，更好地認(rèn)識到管理其資產(chǎn)負(fù)債表對價值創(chuàng)造的影響，加強(qiáng)了存貨控制。不到一年，該分公司在不影響生產(chǎn)和銷售的情況下，存貨水平由16億元人民幣下降到大概8億元。即使資本成本率低至5%，該分公司也能為公司節(jié)約4000萬元的資本成本。
----財務(wù)部門必須對業(yè)務(wù)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，為他們提供良好的工具，協(xié)助他們做出更好的決策。但是，首先要克服來自文化方面的重大阻礙。業(yè)務(wù)管理人員常會認(rèn)為財務(wù)經(jīng)理過于技術(shù)化，不了解實(shí)際業(yè)務(wù)，只注重數(shù)字。甚至于業(yè)務(wù)管理者有時會敵視財務(wù)人員。這些文化觀念使得財務(wù)管理者和業(yè)務(wù)管理者之間交流過少，理解不夠。今天的財務(wù)管理人員要改變這種對立形象，變成業(yè)務(wù)管理人員的同盟者。財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該參觀生產(chǎn)現(xiàn)場，參加生產(chǎn)會議，甚至陪同銷售經(jīng)理去拜會客戶。
----在大部分企業(yè)，利潤的絕大部分來自為數(shù)不多的幾種產(chǎn)品。區(qū)分哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價值，哪些產(chǎn)品在毀損價值對公司很重要，這將有助于優(yōu)化資源配置、提高利潤增長率和為投資者創(chuàng)造更大的價值。為此，財務(wù)部門可以建立一個模型，當(dāng)部門資源有限，同時又有著多種產(chǎn)品線可供選擇時，該模型可用來測算不同產(chǎn)品線的盈利性。
----財務(wù)部門還應(yīng)該幫助協(xié)調(diào)不同部門之間的協(xié)作。公司的主要問題之一在于，不同部門往往有著不同的業(yè)績衡量方法和不同的目標(biāo)，使一個部門獲益的措施常會增加其他幾個部門的成本。如果所有部門的共同努力方向是EVA，不同部門的經(jīng)理就會加強(qiáng)協(xié)作來提高全公司總的利潤率。
----識別價值創(chuàng)造的新機(jī)會
----世界一流企業(yè)的財務(wù)功能都很積極主動，它們經(jīng)常評估創(chuàng)新方法為公司創(chuàng)造價值。例如，上市公司財務(wù)部門一直在監(jiān)控當(dāng)前股價和公司股票內(nèi)在價值的關(guān)系。通過估計公司的業(yè)務(wù)組合，財務(wù)部門可以量化當(dāng)前股價與公司股票內(nèi)在價值之間的差距。如果這一差額為正，即公司股票內(nèi)在價值超過當(dāng)前股價，財務(wù)部門可以找尋不同的方法來消除差距，比如加強(qiáng)與投資者的溝通或者回購股票，或者重組產(chǎn)品組合，諸如剝離或者出售某些資產(chǎn)、讓子公司上市、并購其他業(yè)務(wù)或者放棄與公司戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)。
----很多公司通過并購來增強(qiáng)公司的盈利性。對收購方而言，財務(wù)部門至關(guān)重要，從制訂收購戰(zhàn)略、確定收購對象、綜合估價、測算潛在協(xié)同效應(yīng)、進(jìn)行交易到整合收購對象，財務(wù)部門與投資銀行、律師和審計人員在這些交易中緊密合作。這些情況下，財務(wù)部門要成為公司的“冷靜頭腦”，質(zhì)疑收購的原因并且證實(shí)收購價格確實(shí)可行。
----積極主動的管理可以延伸到公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)政策。中國很多公司可以從戴爾的成功中吸取一個重要的經(jīng)驗(yàn)——有時，規(guī)模小些反而更好。某些生產(chǎn)程序可以外包，或者諸如IT等服務(wù)性部門亦可以外包，以便提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本或者兩方面兼而得之。由此，企業(yè)可以專注于自身獨(dú)特的優(yōu)勢，可以更快地作出決策，修正戰(zhàn)略，創(chuàng)新業(yè)務(wù)。剝離非核心資產(chǎn)或外包非核心業(yè)務(wù)正在變得越來越有吸引力，甚至福特公司也正在考慮放棄一體化戰(zhàn)略。
----財務(wù)部門還可以利用優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)來增加公司價值。很多情況下，由于利息的稅盾效應(yīng)，債務(wù)性資本的成本要比權(quán)益性資本成本低。但是出于財務(wù)靈活性方面的考慮，債務(wù)的使用有一定的限度。安然破產(chǎn)的原因之一就在于公司過度使用債務(wù)資本（表外合伙債務(wù)資本）對寬帶進(jìn)行投機(jī)性投資。寬帶投資失敗后，巨額債務(wù)把安然拖垮了。安然事件的教訓(xùn)之一是，財務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是互補(bǔ)的，擬訂財務(wù)政策之前要充分考慮業(yè)務(wù)方面的風(fēng)險，一旦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有了改變，要重新評審財務(wù)戰(zhàn)略合適與否。這意味著一個積極的財務(wù)部門還應(yīng)該掌握評估和監(jiān)控與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)風(fēng)險的技術(shù)和工具。比如，國航和東航等大航空公司的經(jīng)營結(jié)果受外匯匯率波動所左右。解決方案之一是將波動的外匯收入套換成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，以使得公司的管理層可以集中管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)的風(fēng)險。類似地，美國西南航空公司在經(jīng)營中一直使用財務(wù)工具鎖住優(yōu)惠的供應(yīng)合同等方法，使因燃料價格波動而帶來的影響最小化。
----財務(wù)部門還可以通過主動與投資者進(jìn)行溝通來影響公司的價值。安然事件后，投資者希望公司提高透明度, 不止是財務(wù)報告，還包括投資政策、公司戰(zhàn)略、財務(wù)目標(biāo)和高級管理人員的薪酬制度等。EVA為雙方提供了溝通的共同關(guān)注點(diǎn)。法國跨國食品公司達(dá)能 (Danon) 的首席執(zhí)行官Frank Reboud曾說：“如果我說EVA，全世界投資者都知道我在說什么。”
分部 職責(zé) 特點(diǎn)
財務(wù)報告與控制 對外披露
內(nèi)部業(yè)績報告和評價
現(xiàn)金管理
內(nèi)部審計
對決策影響較溫和
與高層管理人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理對話較少
與部門外會計人員合作較多
風(fēng)險管理和預(yù)先提出警告
財務(wù)分析 決策支持
業(yè)績分析
資本預(yù)算
業(yè)務(wù)計劃
復(fù)雜的模型工具
與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的廣泛接觸
關(guān)注培訓(xùn)和支持
在資源分配決定方面大力參與
財務(wù)戰(zhàn)略 決策支持
業(yè)績分析
資本預(yù)算
業(yè)務(wù)計劃
復(fù)雜的模型工具
與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的廣泛接觸
關(guān)注培訓(xùn)和支持
在資源分配決定方面大力參與
----財務(wù)工作的組織和評價
----CFO的主要任務(wù)之一，在于最好地組織財務(wù)部門承擔(dān)其不同的職責(zé)。組織工作開始于建立3個向CFO匯報的財務(wù)分部：財務(wù)報告與控制、財務(wù)分析和財務(wù)戰(zhàn)略。這些部門分別被賦予我們前面談到的財務(wù)角色和職責(zé)（如上表所示）。
----對財務(wù)部門而言，不同業(yè)務(wù)、不同部門之間保持良好的溝通是一個關(guān)鍵的成功要素。財務(wù)報告涉及到取得并整理公司內(nèi)所有部門和業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)，其管理人員需與其他財務(wù)部門管理人員以及公司信息系統(tǒng)人員頻繁溝通；財務(wù)分析部門負(fù)責(zé)解釋數(shù)據(jù)，得出結(jié)論，并把結(jié)論告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理；財務(wù)戰(zhàn)略部門的任務(wù)是制訂、執(zhí)行重要的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略會影響公司的資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、風(fēng)險管理和公司在投資者心目中的形象，財務(wù)戰(zhàn)略部的管理人員必須與公司高層管理人員、董事會以及外界人員有效溝通。
----CFO還應(yīng)負(fù)責(zé)保證財務(wù)技術(shù)下傳到業(yè)務(wù)部門。分派到業(yè)務(wù)部門的財務(wù)管理人員必須保持與財務(wù)總部（主要是財務(wù)分析人員）的聯(lián)系，以掌握最新的財務(wù)工具。當(dāng)然，要成為業(yè)務(wù)部門信任的咨詢?nèi)藛T，這些財務(wù)管理人員還應(yīng)該直接向業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理匯報。
----業(yè)務(wù)部門的財務(wù)管理人員主要通過提供戰(zhàn)略分析來幫助部門作出決策，并確保決策與增加公司價值的目標(biāo)一致。這些財務(wù)管理人員還應(yīng)該幫助部門認(rèn)識到與其他部門的相互依賴關(guān)系，與這些部門共同努力，保證部門之間的協(xié)作。同時，財務(wù)管理人員還應(yīng)幫助培訓(xùn)部門在全公司范圍內(nèi)增強(qiáng)業(yè)務(wù)和財務(wù)理論知識。
----傳統(tǒng)上，財務(wù)管理人員的職責(zé)比較狹隘：他們只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，財務(wù)管理人員要與業(yè)務(wù)管理人員建立合作關(guān)系，財務(wù)管理人員指導(dǎo)、建議和支持業(yè)務(wù)部門做出正確的決策，并且協(xié)助制訂和執(zhí)行公司戰(zhàn)略。這正是財務(wù)挑戰(zhàn)。
----所有的公司尤其是中國企業(yè)更是面臨著這樣的挑戰(zhàn)。加入WTO的背景使得它們正加速進(jìn)行管理的現(xiàn)代化。在變革的過程中，財務(wù)部門必須起到重要的作用。財務(wù)部門要認(rèn)識到并勸說其他部門迎接變革；要提出改變的戰(zhàn)略和時間安排；同時還要使同事們深信變革努力能帶來可觀的回報。
----當(dāng)然，CFO也許會問：“我為什么要費(fèi)這么多周折？”變革的倡議和實(shí)施者往往會遇到強(qiáng)硬的抵抗，而且可能觸犯既得利益者，從而失去原有的人際優(yōu)勢，這些可都是一個人的稀缺資源。這也正是不幸所在，大多數(shù)公司只有在災(zāi)難發(fā)生后，才被迫把變革作為首要任務(wù)。
----但是，少數(shù)聰明的公司會積極主動地變革，由此得來的競爭優(yōu)勢也要大得多。這些“先行者”更容易吸引并留住優(yōu)秀的管理者，擁有教育良好、生產(chǎn)效率高的生產(chǎn)隊(duì)伍，在資本市場上得到更多的股票溢價，更好地回報其管理者和員工，并且及時充分準(zhǔn)備好迎接來自國外的競爭。這些先行者將會是后來者的榜樣。
----（本文作者系思滕思特管理咨詢公司合伙人，程海燕編譯）